对手绝对偷不走的两大优势，你知道吗？

人都从「行为的可预测性」来理解信任。假如你可以预测某人在某个情况下会表现出什么行为，你就可以「信任」这个人。例如：「我认识莎拉好多年了，当她答应去做一件事，就一定会把这件事完成。这点我可以『信任』她。」

这的确是值得赞赏的行为，但不是打造出杰出团队的信任基础。

一个杰出团队，成员之间的互信基础，建立在彼此可以坦承自己的弱点。唯有成员之间可以开诚布公，可以发自内心对伙伴说，「我需要有人帮忙」、「你的想法比我的好」、「我想向你学习」，甚至「我搞砸了，我很抱歉」，这种勇于示弱的新信任关系，才能打造出杰出团队。

当每个团队成员都知道，其他人愿意说出真心话，没有人会隐藏自己的弱点或错误，这个团队就建立起一种深厚且独特的互信。他们可以对彼此开诚布公，说出真正的想法，不需要摆出高姿态或装腔作势，浪费彼此宝贵的时间和精神。

历经时日，这种发自内心的互动会让他们产生深厚的共事情感，有时甚至比家人还要深刻。

人必须先放下骄傲与恐惧，愿意为了团队的共同利益努力付出，才有可能向他人开诚布公、坦承弱点。

建立团队所需的信任，并不是要每个人手牵手，一起唱歌跳舞，做到心灵相通，最终目的还是在于让团队成员共同创造出最佳的整体表现，所以，是非常务实的。

敞开心胸，但也要知道界限在哪里

有人问我，有没有可能因为向团队成员过度敞开心胸，而导致自己受伤？依我过往的经验，我认为机会不大。

如果你认为向别人透露太多自己的事，有可能让自己受伤，那你很可能会隐瞒自己的弱点、错误或是向外求援的需求。有这种想法，真的没什么好处。也许在团队刚形成时，就要求大家彼此坦诚，是个不切实际的期待。但随着更长时间的相处，要在团队内建立稳固的互信基础，最佳办法就是让成员知道，他们可以开诚布公，向他人坦承自己的弱点，而且对方不会因此减损对你的信任。

不过，假如团队成员每次都带着一长串关于自身错误与弱点的清单来开会，也会对团队造成问题，表示这个成员其实能力有待加强，而不在于是否坦诚公开，应该先解决的是他的能力问题。

最后，我要提醒一点，坦承缺点，并不是让团队成员把团队当成私人治疗团体。假如有人在团队里把自己的所有丑事都倒出来，反而会造成大家的困扰与不安。

以恰当的智慧和EQ ，自我节制是必要的。

错误决策背后，其实是人的问题

想要团队成员坦承自己的弱点，团队领导者（不论是执行长、部门主管、牧师或是校长）就必须带头以身作则。如果领导者不愿让人知道他的错误和失败经验，也不想当众承认弱点（其实大家可能都已知道），团队成员不太可能坦承自己的缺点。事实上，他们可能也认为最好不要这么做，因为领导者很可能不想听，也不鼓励这种行为。

我曾与一位令人望之生畏的执行长共事，这位执行长鲜少得到来自团队成员直接而坦诚的意见。在人资主管的催促下，他进行了一项正式的意见调查，请他的团队用匿名方式给予回馈。但几个月过去了，他一直未跟大家分享调查结果。

最后，人资主管说服了他，他终于在一次主管会议公开结果。

会议开始时，他先当众念出从这次调查反映出的最大缺点。念完后，他露出疑惑表情，然后说，「嗯，你们有什么想法？」现场主管们个个露出尴尬神情，纷纷低头否认。接下来，执行长念出自己的第二项缺点，再次询问其他成员有什么想法。结果，这群怯懦的主管们又否认了这项缺点。

但这些结果明明是根据他们填写的问卷得到的，这个场面令我震惊不已！

最后，终于有一位勇敢的成员表示，他同意报告中提到的某个缺点。但经过一阵尴尬的沉默之后，有位成员却又说，他并没有发现这个问题，其他成员也马上异口同声地加入他的行列。所有人都抛弃了那位直言的同事，任由他独自面对充满防备心的老板。

这位执行长的缺点当场显露无遗，而这场会议引发的最大效应是，执行长向所有团队成员传达了一个明确讯息：「我绝对不会承认自己的缺点，你们最好也不要自曝其短」。从此以后，团队成员极力避免承认错误，也不愿向同事求援。后来这家公司因为营运表现不佳，以极低的价钱被收购。

尽管媒体和产业分析师都把这家公司的失败归因于策略与产品的错误决策，但领导团队的成员心知肚明，这只是真正的问题引发的副作用而已。真正的问题是：领导团队缺乏互信，而且是执行长带头的！

领导者若要为团队成员创造一个安心坦承缺点的环境，唯一的方法就是以身作则，带头做令自己不安和不自在的事：甘冒风险坦承缺点，对所有人开诚布公。唯有如此，他才有权利与要求别人也这么做。

互信是团结的领导团队必须做到的第一件事，也是最重要的一件事，因为它是其他行为的基础。唯有互信，团队成员才有可能合作。